Вебинары

Имя компании. Запомниться или выжить?

В статье «Выбор имени для компании» мы уже говорили о том, что дать название бизнесу или продукту — это большая ответственность, так как оно будет не много ни мало определять судьбу конкретного предприятия. Поэтому выбор имени по «наитию» или с позиции «нравится — не нравится» для сколь-нибудь серьезного бизнесмена, заинтересованного в успехе своего дела абсолютно неприемлем.

И вроде бы интерес к профессиональному нэймингу в России стабильно растет. Появляется все больше бизнесменов, готовых вкладывать средства в разработку названий для своего предприятия или для своего продукта. Увеличивается и число компаний, предлагающих такие услуги. Но, не смотря на некоторые положительные изменения, именное поле отечественного бизнеса продолжает пополняться названиями, которые приводят фирмы к разорению.

Проанализировав работы нескольких нэйминговых агентств, мы пришли к выводу, что причина появления нежизнеспособных названий заключается не в отсутствии профессионализма (откровенных халтурщиков на рынке нэйминга совсем немного), а в отношении к сущности самого феномена Имени. В доказательство, приведем усредненный набор критериев успешного названия, которые декларируются на сайтах большинства крупных нэйминговых агентств.

Хорошее имя:

Запоминающееся;
Отличное от других имен, уникальное;
Содержащее «зерно» будущей рекламной кампании;
Благозвучное;
Короткое и значимое;
Выражающее миссию бизнеса;
Устанавливающее коммуникативный процесс;
Без негативных ассоциаций;
Защищенное от атак конкурентов.

С точки зрения маркетинга все верно. Но с позиции Прикладной Именологии этих критериев явно недостаточно. Ведь имя – это не только способ выделиться или запомниться. Имя — это запечатленный сценарий жизни, зашифрованный в букво-образах. За названием компании стоит не набор рекламных идей, а судьба предприятия. Поэтому, выбирая это название, необходимо учитывать как структурные, так и системные значения имени.

Среди структурных аспектов имени важны его образное значение и архетипический код, зависящие от написания слова. В связи с этим особую значимость приобретают такие, казалось бы, незначительные вещи, как количество букв и слогов в названии, его первая, последняя и ударная буквы и т.д.

О системных аспектах мы подробно говорили в статье «Выбор имени для компании». Это взаимодействие названия компании с именем собственника, а также именами из его Родовой системы, именами сотрудников предприятия (именное поле компании), именами компаний, представленных на рынке, именем территории, на которой действует предприятие, а также эпохой, в которой она существует.

Как видим, условий для создания действительно хорошего названия немало. И самое главное, все они должны рассматриваться в качестве важнейших аспектов, влияющих на судьбу бизнеса, и учитываться при подборе названия предприятия или продукта. Иначе, беря во внимание только те критерии, что предлагают даже самые крупные нэйминговые агентства, появляются «запоминающиеся» и «уникальные» имена, которые затем входят в списки самых громких банкротств года. Вот только несколько свежих примеров разорений крупных компаний, чьи названия с точки зрения структурного значения не выдерживают никакой критики.

Крах бестселлера

Книготорговая сеть «Букбери» основана в 2002 году владельцем крупнейшей британской книготорговой сети Waterstone’s Тимом Уотерстоуном. В 2004 году совладельцами «Букбери» стали Александр Мамут, Роман Лола, Максим Щербаков и Дмитрий Кушаев. В 2006 году «Букбери» уже управляла сетью из 17 магазинов, а её оборот в 2008 году, по экспертной оценке «Топ-книги», составил – 20 млн. долларов. Тем не менее, 2 марта 2009 года компания была вынуждена подать в московский арбитражный суд иск о собственной несостоятельности.

Главной причиной краха одного из самых амбициозных проектов на книжном рынке России аналитики поспешили назвать неэффективный в условиях кризиса менеджмент. Но финансовые потрясения конца 2008 начала 2009 годов явились только катализатором того негативного сценария, который изначально был запрограммирован в названии компании.

Образно говоря, сценарий жизни компании «Букбери» - «звезда, падающая с небес на землю». Причиной этого падения, судя по тем смыслам, что выявляются в процессе прочтения данного имени, стали внутренний раскол, упрямство, несговорчивость и желание занимать главенствующее положение. Таким образом, центрирующая в этом вполне оригинальном и удачном с точки зрения маркетинга названии идея преумножения богатства так и остаётся нереализованной мечтой.

История развития и упадка проекта подтверждает выводы, сделанные на основе образного понимания имени «Букбери». По словам одного из основателей бизнеса, Дмитрия Кушаева, в основе создания сети действительно лежала идея «преумножения богатства». «Бизнес строился по законам private equity. Мы рассчитывали получить прибыль, продав сеть крупным иностранным ритейлерам, которым захочется выйти на российский рынок» — признается бизнесмен. Но для продажи актив необходимо было ещё дорастить (к 2005 году сеть насчитывала всего девять магазинов) и совладельцы «Букбери» стали искать портфельного инвестора в России. Приобретя 36% сети, им стал Александр Мамут.

С этого момента, видимо и следует начинать отсчёт развертки сценария короткого взлёта, драматического раскола и стремительного падения компании.

Идея получения главенствующего положения и извлечения максимальной прибыли от продажи бизнеса должна была воплотиться после открытия к 2009 году ещё 46 магазинов. Для этого в 2005-м акционеры основательно поменяли команду менеджеров, во главе которой, встала Светлана Фриденберг, имевшая опыт работы в «Аптечной сети 36,6» и «Патэрсоне». В итоге, выручка сети увеличилась на 20%, а по отдельным магазинам на 50%. К концу 2006 года ежемесячный оборот «Букбери» достиг 1 млн. евро, количество магазинов выросло до 17. Помимо Москвы они появились в Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре и Екатеринбурге. Но, как гласит народная мудрость, - «выше имени не прыгнешь». Вместе с развитием, компания несла и внушительные операционные убытки.

Проблемой стало то, что бизнес-модель «Букбери» основывалась на двух прогнозах: цены на книги будут расти, а на аренду, учитывая строительный бум,— падать. Книги действительно дорожали, но не так быстро, как хотелось бы (всего на 15-17% в год), тогда как аренда, напротив, побила все рекорды (с 2003 по 2008 год средний рост арендных ставок по Москве составил 40-50%). В итоге для заявленных темпов развития оборотных средств сети явно не хватало: магазины открывались на деньги, которые должны были пойти на оплату поставленного товара. На фоне появившихся трудностей, среди собственников и назрел «тот самый» раскол, который основатели компании сами спровоцировали, назвав своё детище «Букбери».

Д.Кушаев, Р.Лола и М.Щербаков заявили о неготовности к дальнейшим масштабным инвестициям, тогда как А.Мамут в целом был согласен вкладывать деньги и увеличивать свою долю в компании. Вот только когда дело дошло до оценки бизнеса, на основе которой должно было осуществляться финансирование, оказалось, что «в товарищах согласья нет».

Основатели «Букбери» предложили А.Мамуту выкупить его долю, и нашли для этого инвестора. Но сделка не состоялась. Мамут отказался от неё в последний момент, сославшись на формальную причину (подписание документов было просрочено на день). В середине 2007 года купить до 10% акций новой эмиссии «Букбери» согласился ЕБРР. Более того, банк готов был предоставить компании долгосрочный кредит в 15 млн. долларов, но А.Мамут посчитал оценку ЕБРР завышенной и снова помешал сделке.

Формальная причина такой несговорчивости известного бизнесмена понятна – скорее всего, он сам намеревался увеличить свой пакет в «Букбери» и не хотел создавать прецедент: впоследствии партнеры по бизнесу могли бы потребовать за свои доли большую цену, ссылаясь на сделку с ЕБРР. Мамут рассчитывал, что «дожмёт» остальных собственников, и они продадут ему свои пакеты по его цене. Короче говоря, один из акционеров решил «отколоться» от остальных, стать единственным владельцем и увеличить только своё благосостояние. Но застройка имени «Букбери», как мы уже говорили, такова, что цель эта недостижима в принципе. Ни для кого.

Неудивительно поэтому, что отцы-основатели бизнеса нашли-таки в соглашении акционеров слабое место. Оно запрещало продажу акций «Букбери» без согласия всех держателей бумаг, но бизнесмены продали подконтрольной Олегу Дерипаске компании РАИнКо не сами акции, а холдинговые компании, через которые ими владели. Таким образом, основатели сбыли «Букбери», не получив прибыли, но вернув хотя бы первоначальные вложения.

Итак, после того как звезда по имени «Букбери» раскололась изнутри, началось её стремительное падение. В 2008 году оперативное управление компанией перешло к менеджерам из «РП Столица» (дочерней структуры «Роспечати», которая на 100% принадлежит РАИнКо). К тому времени за «Букбери» числилась непомерная дебиторская задолженность. РАИнКо предложила влить в проблемный проект ещё 10 млн. долларов, но договориться о совместных инвестициях, мягко говоря, недолюбливающие друг друга А.Мамут и О.Дерипаска, естественно не смогли. Тогда, менеджеры РАИнКо вывели активы из «Букбери». Затем сократили расходы на содержание офиса и склада и уволили без согласования с совладельцем генерального директора. Команда А.Мамута была полностью отстранена от управления компанией. После этого, начался массовый исход сотрудников и закрытие магазинов. Фактически получилось так, что сеть была куплена и разорена.

Зачем всё это было нужно лично О.Дерипаске не так уж и важно. Денег он, потратив на покупку компании, которую потом привел к банкротству порядка 30 млн. долларов, уж точно не заработал. Но какие бы цели он не преследовал, они идеально вписались в финальную часть сценария гибели, заложенного в «звучном, запоминающемся и выверенном с точки зрения целевой аудитории» слове «Букбери».

Куда, куда вы удалились…

«Куда.ру» считалась самым дорогостоящим проектом в туристической рознице (в 2006 году была оценена в 54,4 млн.долларов, на начало 2008-го управляла примерно 150 точками продаж). Сегодня её активы составляют разве что мебель и оргтехника, а общий долг достигает 20 млн. долларов. Компания не в состоянии расплатиться с собственным персоналом, арендодателями и партнерами. В июле 2009 года владельцы сети туристических агентств «Куда.ру» подали в арбитражный суд Москвы заявление о признании своего бизнеса банкротом.

Причина банкротства «Куда.ру» вовсе не в последствиях финансового кризиса, как это может показаться на первый взгляд. Большое количество как менее, так и более крупных туристический агентств смогли пережить его без особого драматизма. Так что дело не в форс-мажорных обстоятельствах, а в самой компании. Точнее, в её названии.

Несмотря на всю свою оригинальность, успешность имени «Куда.ру», даже при самом поверхностном прочтении, представляется сомнительной. Достаточно лишь немного изменить его написание и получится «К удару». И это не игра в слова. Это означает, что в семантическом поле данного названия содержится своего рода магнит, который рано или поздно некий удар притянет. Более глубокое изучение смыслов и образов, зашифрованных в имени «Куда.ру» и раскрывает нам подробности этого «удара».

Мы не знаем, какое нэйминговое агентство предложило данное название, но создало оно имя, в котором прописан образ «строения на краю пропасти». То есть на символическом уровне, «Куда.ру» представляет собой небоскрёб, выстроенный на осыпающемся обрыве и готовый рухнуть от малейшего толчка. Этим толчком или ударом и стал кризис, отправивший всё здание в пропасть. Кроме того, дело усугубляется тем, что в рассматриваемом имени есть и образ жертвы. Внутри него прописан сценарий достижения господствующего положения и самоустранение этого господства. То есть, в каком-то смысле самопожертвования. Получается очень интересный для исследователя, но трагический для владельца компании конфликт смыслов. Название одновременно несёт в себе потенциал для получения господства на рынке и в тоже время финалом, опять-таки заложенном в имени, должно стать устранение этого господства. Проще говоря, судьба «Куда.ру» состоит в том, чтобы забраться выше всех и быть сброшенной вниз.

Согласно этому сценарию и строился бизнес «Куда.ру». Вся история сети — это история экспансии: покупки компаний, открытия новых офисов, заключения новых контрактов и т.п. С самого начала существования проекта, эксперты отмечали чрезмерно высокие затраты компании на управляющую структуру и стремление её топ-менеджмента развивать исключительно розничный проект, не поддерживаемый собственной туроператорской базой. Другая, отмечаемая уже бывшими сотрудниками компании, отличительная черта проекта связана с управлением: полномочия здесь совершенно не делегировались среднему звену, то есть была создана избыточная вертикаль власти.

Таким образом, бизнес, следуя образу, прописанному в своём имени, надстраивался всё выше и выше, а укреплению основания никто не уделял никакого внимания. Более того, перед руководством сети изначально и не ставилась задача сделать работу «Куда.ру» операционно прибыльной, имеющей запас прочности на случай форс-мажора. Ставка делалась только на постоянный рост отрасли и своё главенствующее в ней положение, под которое привлекалось необходимое для ещё большего роста финансирование. И ставка эта, согласно тому неумолимому сценарию, о котором было сказано выше, оказалась битой. Кризис обрушил продажи в туриндустрии и вместе с этим обвалом в пропасть рухнула ничем не удерживаемая компания «Куда.ру». В начале 2009 года из-за проблем с платежами от сотрудничества с ней отказалось большинство туроператоров, а основные кредиторы не согласились пойти на реструктуризацию долгов, так как кроме раскрученного брэнда, никакими другими активами сеть не обладала. К апрелю 2009 года все точки «Куда.ру» были закрыты.

От «Арбата» до «Матросской тишины»

Холдинг «Арбат Престиж» был основан Владимиром Некрасовым в 1989 году. В начале 2008 года это была мощнейшая торговая парфюмерно-косметическая сеть, объединяющая 94 магазина по всей стране. Капитализация бизнеса В.Некрасова в 2007 году составила 1 млрд. долларов. Однако, 6 августа 2009 года, ОАО «Арбат Престиж», головная компания одноименного холдинга, подало в Арбитражный суд Москвы иск о признании себя банкротом.

На сегодняшний день холдинг прекратил своё существование.

Трудности у компании начались в январе 2008 года, после того как её основатель и основной владелец Владимир Некрасов вместе с пользующимся печальной известностью из-за своих финансовых махинаций предпринимателем Семёном Могилевичем был задержан в Москве сотрудникам СОБРа и помещён в СИзО «Матросская тишина». Вскоре Некрасову были предъявлены обвинения в уклонении от уплаты налогов в особо крупном размере.

Естественно, большинство аналитиков называют причиной финансовых проблем и последующего введения процедуры банкротства «Арбат Престижа» именно этот арест. Но можно посмотреть на ситуацию иначе: с точки зрения науки об имени: уголовное дело против В.Некрасова было только следствием развёртки негативного сценария, который несло название компании.

Имя «Арбат Престиж» несёт смысл нарушения запрета, преступления, к которому приводит неумеренная амбициозность. Причём, в этом имени одновременно заложена способность идти по головам или по жизням других и желание понести за это наказание. Словом, образ компании «Арбат Престиж» – это «жертва собственной амбициозности, призывающая на себя небесную кару». Более того, в самом этом имени содержится и способ наказания! Образ «запертый царь» или «царство под замком», который прочитывается в названии компании, более чем красноречиво говорит, что её владельцу суждено быть заключенным в тюрьму. То есть понести наказание от высшей карающей инстанции, в качестве которой, в данном случае выступили правоохранительные государственные органы.

Семена банкротства

Сеть продуктовых магазинов «Гроссмарт» была хорошо известна российскому покупателю. Она действовала в 46 крупнейших городах России и к 2008 году насчитывала 220 магазинов различных форматов с оборотом в 412 млн.долларов. Но в октябре 2008 года «Гроссмарт» объявил о прекращении своей деятельности, а в апреле 2009 года о своём банкротстве.

Вероятно, если бы владелец компании, Георгий Трефилов, узнал о тех смыслах, которое несёт в себе имя «Гроссмарт», то назвал бы свой проект как-то иначе. Впрочем, судя по внутренней застройке названия бизнеса Г.Трефилова и тем событиям, которые вокруг него разворачивались, имя «Гроссмарт» появилось далеко не случайно. Дело в том, что в его основе лежат жадность и алчность, приводящие к самоистощению, а образное значение слова «Гроссмарт» - «сорняк, растущий среди благородных растений». Данный проект по определению не мог принести своему владельцу ничего хорошего. По большому счёту, это было мертворождённое предприятие, сценарий существования которого звучит совершенно определённо – «движение в сторону смерти».

Самый беглый взгляд на историю «Гроссмарта», подробности которой могли бы составить не одну статью, убеждают в правильности понимания той судьбы, которую мы прочитали в названии компании. Георгий Трефилов, в самом деле, несколько лет сеял «не то и не туда». И подвела его, действительно, банальная жадность.

Жадность стала той отправной точкой, от которой началось движение к смерти, то есть к банкротству, пусть медленно, но стабильно развивавшегося 13 лет бизнеса. Случилось это в 2004 году, когда перед Г.Трефиловым замаячила перспектива сорвать «реально большой куш». Такую возможность он увидел в создании совместного предприятия с германским концерном Rewe Group. На тот момент Г.Трефилов не был особенно крупным бизнесменом, в его активе был 21 супермаркет «Гроссмарт» в Москве средней площадью около 1500 м2. Силы были вроде бы неравные - Rewe Group с оборотом 41 млрд. евро и небольшая российская компания. В созданном СП «Билла Раша» у Трефилова было 25%, у Rewe - 75%. Но на основе «Гроссмартов» акционеры собирались развивать в России сеть под принадлежащей немцам маркой Billa и вложить в неё до 2008 г. более 500 млн. долларов в той же пропорции - 1:3. Причём немцы должны были вносить свою долю деньгами, а Трефилов – магазинами! То есть чем больше магазинов «Гроссмарт» предоставляет новой сети, тем больше получает средств на развитие следующих. Устоять перед такими деньгами бизнесмен не смог и передав СП первые 18 магазинов, начал спешно создавать новые, то есть, пользуясь образами, заложенными в названии компании, засевать всё больше полей. К концу 2005 г. его сеть насчитывала 43 магазина, к концу 2006-го - уже 127. Трефилов торопился, увеличивая объёмы площадей, но, как оказалось, вырыл могилу для своего бизнеса. Немецкая сторона неожиданно «притормозила». В общей сложности в СП попало лишь 36 магазинов. Замедление сотрудничества было связано с изменениями в руководстве группы, объясняет глава российского представительства Rewe Group Питер Дитенбергер: «Просто так получилось, никто не виноват».

А получилось так, что «Гроссмарт» стал допускать хронические просрочки платежей за аренду, а также поставщикам продукции. В арбитражных судах стали скапливаться иски кредиторов. В довершение всех бед подошло время погашения облигаций в размере около 2 млрд. долларов. Деньги на это Г.Трефилов мог выручить только от продажи всей сети сразу.

Покупателя он долго не искал — представители Rewe Group не раз за последние несколько лет заявляли, что заинтересованы в приобретении большей части магазинов «Гроссмарта» для развития сети Billa. Но когда дошло до заключения договора, Rewe Group пошла на попятную и заявила, что поглощение ею компании «Гроссмарт» не представляет теперь никакого интереса.

На самом деле, стороны банально не сошлись в цене. Стоимость 100% «Гроссмарта» владелец оценил в 750 млн. долларов (в сделку должны были войти 170 магазинов сети из 220 имеющихся). Причём без учёта долга (только по облигационным займам он составил 154 млн. долларов в 2007 году). Между тем, реальная цена «Гроссмарта», по оценкам экспертов, составляла всего 400-500 млн. долларов, включая долг. Впрочем, Rewe Group была готова и переплатить. По некоторым данным, немецкий концерн соглашался на сделку за почти 600 млн. долларов. Но, видимо, Г.Трефилов твёрдо стоял на своём. И остался ни с чем. Вся его огромная сеть принесла только убытки – обширные поля, оказались засеяны мертвыми семенами и бесполезным сорняком. Бизнес умер.

Подобных примеров можно привести огромное количество. Достаточно просмотреть списки банкротов из любой отрасли, за любой период времени. И вовсе не обязательно при этом будет знать подробности их коммерческой деятельности. Истинную причину неудачи всегда можно прочитать в названии компании. В нём, в буквенно-символических кодах зашифрована Книга Жизни субъекта-носителя имени. Поэтому собственнику бизнеса необходимо помнить, что создавая имя для его компании, любой специалист, к которому он обратится, придумает не просто красивое слово, но Имя, в котором записана его судьба, то есть тот набор сценариев, который обязательно реализуется. И от того, насколько этот специалист осознаёт это и как глубоко способен прочитать слово, зависит какова будет эта судьба – трагическая или счастливая.